從前，有兩個(gè)人在橋上走著，突然聽到河里有人喊救命?？吹接袀€(gè)小孩快要淹死了，兩個(gè)人趕緊跳到河里救人。好不容易把小孩救上來，結(jié)果河里又傳來了另一個(gè)孩子的呼救聲。于是，他們只好又跳回河里救人。緊接著一個(gè)又一個(gè)孩子接連溺水，搞得他們筋疲力竭。此時(shí)，有個(gè)人決定上岸，往上游去看看。同伴很詫異地說：人都救不過來了，你要去哪里？

他說：“我要到上游去，看看到底是誰把這些孩子扔進(jìn)水里的。”

這個(gè)故事，講的就是思維的差異。

前者是下游思維，遇到問題解決問題，非常被動(dòng)，經(jīng)常處于救火的狀態(tài)。并且還治標(biāo)不治本。而上游思維，就是要求我們逆流而上，去尋找問題發(fā)生的根本原因，想辦法避免遇到類似疲憊的情況，這種思維才能在同樣的問題上一勞永逸。

講幾個(gè)我最近看到的真實(shí)案例

案例一：某部門因?yàn)閯谫Y糾紛問題，突然需要查閱一下員工入職時(shí)提交的體檢報(bào)告，人力部在調(diào)閱這份文件的時(shí)候意外發(fā)現(xiàn)，無論是電腦里的電子掃描文件夾還是員工紙質(zhì)檔案袋里，都找不到這份文件了，大家開始兵分兩路，一路人馬在人力部所有的檔案柜內(nèi)外拿著手電筒一通搜索，一路人馬找到招聘和辦理入職的小伙伴回憶當(dāng)時(shí)的場景，盡管很多證言都提到見過一份當(dāng)事人厚厚的體檢報(bào)告，但是不管怎么折騰，就是沒找到。

丟失了員工檔案，就事論事地檢討相關(guān)人員，重申流程，規(guī)整電腦文件和儲(chǔ)物柜，這些都不是上游思維，上游思維是重新優(yōu)化員工入職流程，在系統(tǒng)中增加必填字段，要求相關(guān)信息和附件必須上傳完整之后方可完成入職手續(xù)，方可算薪，這樣才能一勞永逸。

案例二：某個(gè)施工項(xiàng)目，驗(yàn)收后實(shí)際使用過程中，發(fā)現(xiàn)屋頂不平積水，然后在屋頂開鑿了兩個(gè)洞，結(jié)果雨水流下來又把墻面淋臟了，墻面處理好，又發(fā)現(xiàn)從這個(gè)洞流下的水柱濺到了旁邊的電線，這又是新的安全隱患。工程已經(jīng)完工，在有限的成本內(nèi)，究竟怎么解決這一連串的問題呢？解決這個(gè)項(xiàng)目最終只是一個(gè)點(diǎn)上的方案，說到底是個(gè)成本問題，但如果缺乏上游思維，類似的問題會(huì)層出不窮，而管理的責(zé)任不僅僅是解決掉這兩個(gè)洞的問題，更要能夠追溯到設(shè)計(jì)、施工監(jiān)理和驗(yàn)收條款等環(huán)節(jié)。

管理者最常犯的錯(cuò)誤之一就是把遇到的問題當(dāng)成一時(shí)的差錯(cuò)，而沒有借機(jī)對(duì)組織和團(tuán)隊(duì)的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制進(jìn)行診斷，即使動(dòng)手解決了問題，卻忽視了問題的根源，導(dǎo)致問題頻頻發(fā)生，管理者本人也忙于救火。組織和團(tuán)隊(duì)需要“持續(xù)改進(jìn)”，組織的協(xié)作機(jī)制和各種流程由人和“設(shè)計(jì)”組成。最好的“設(shè)計(jì)”來自對(duì)實(shí)際已發(fā)生問題的充分反思，這就是上游思維。

案例三：去年在一個(gè)研發(fā)生產(chǎn)制造型企業(yè)調(diào)研，診斷結(jié)論是需要建立IPD研發(fā)模式和研發(fā)項(xiàng)目管理機(jī)制，這兩個(gè)事兒聽上去是兩個(gè)完全不同的邏輯，IPD指的是將產(chǎn)品銷售、安裝和運(yùn)維團(tuán)隊(duì)前置到研發(fā)端參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)過程；研發(fā)管理機(jī)制指的是建立一套系統(tǒng)工程，包括信息流、資金流、物流實(shí)現(xiàn)成本和質(zhì)量的最大化產(chǎn)出；但我以為其本質(zhì)是一樣的“上游思維”，這種思維方式就是要從既有的流程入手，將所有的問題和目標(biāo)追溯到源頭，從系統(tǒng)性的角度設(shè)計(jì)解決方案。

案例四：公司領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)議上提出想看一張報(bào)表，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)并不是現(xiàn)成的，于是后臺(tái)團(tuán)隊(duì)抓緊時(shí)間整理數(shù)據(jù)、花費(fèi)了不少時(shí)間統(tǒng)計(jì)、設(shè)計(jì)，完成了這張報(bào)表，中層干部想著費(fèi)了半天勁做出來的報(bào)表，萬一領(lǐng)導(dǎo)哪天又要看呢？為了提高響應(yīng)速度，這張報(bào)表的制作被保留下來，成為日常工作的一部分，久而久之，一個(gè)月居然要做上千張報(bào)表，配套人員也開始出現(xiàn)人手不夠的現(xiàn)象。用“上游思維”看這個(gè)情況，至少有兩個(gè)改進(jìn)方向，第一，從領(lǐng)導(dǎo)的視角出發(fā)，復(fù)盤審視報(bào)表價(jià)值，刪掉那些長久未用的內(nèi)容；第二，從業(yè)務(wù)管理的邏輯視角出發(fā)，重新搭建數(shù)據(jù)分析模型，實(shí)現(xiàn)多層次更具結(jié)構(gòu)化的報(bào)表體系。上游思維更加強(qiáng)調(diào)“應(yīng)用導(dǎo)向”和“價(jià)值導(dǎo)向”。

上游思維的應(yīng)用實(shí)踐有幾個(gè)渠道——

1、 復(fù)盤管理：形象地稱為“回頭看”，針對(duì)項(xiàng)目、事件在過程中或完成后，像放電影一樣，要求參與者進(jìn)行反思，尋找可以改進(jìn)的環(huán)節(jié)，形成固化可復(fù)用經(jīng)驗(yàn)或流程優(yōu)化的輸入，盡量避免在同一塊石頭上絆倒兩次。

2、 標(biāo)準(zhǔn)化管理：及時(shí)地將經(jīng)驗(yàn)和應(yīng)對(duì)方案進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，滿足可高效復(fù)用的要求，在遇到類似問題的時(shí)候，提高響應(yīng)效率，并密切關(guān)注改進(jìn)點(diǎn)，標(biāo)準(zhǔn)化的源頭就是工作實(shí)踐和客戶溝通界面。

3、 評(píng)審會(huì)機(jī)制：將較長價(jià)值鏈上的管理者或?qū)＜夷X力組織起來，加大在“設(shè)計(jì)”環(huán)節(jié)的投入。工程類、復(fù)雜研發(fā)類的項(xiàng)目，設(shè)計(jì)的重要性不言而喻，評(píng)審會(huì)機(jī)制是問題前置和復(fù)用經(jīng)驗(yàn)的有效途徑。

4、 數(shù)字化轉(zhuǎn)型：本來想寫“組織流程再造”，還是選了更時(shí)髦的字眼，本質(zhì)同向，重新審視并優(yōu)化目標(biāo)、價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值傳遞方式，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)控制與資源統(tǒng)籌的合理性，實(shí)現(xiàn)組織效能的提升，數(shù)字化在這個(gè)過程中是認(rèn)知的擴(kuò)展提升與工具意識(shí)。

無論是員工還是管理者，思維方式是一切行動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，所謂的個(gè)人進(jìn)步，在專業(yè)技能方面的積累是“術(shù)”，思維模式的進(jìn)階是“道”，有道無術(shù)，術(shù)尚可求，有術(shù)無道，止于術(shù)。以此文與我的同事和客戶伙伴共勉。