集團(tuán)公司人工成本管控與編制管理相結(jié)合

適用：效益導(dǎo)向的企業(yè)，該方案比單純編制管理更加精準(zhǔn)，從人工成本和編制數(shù)的雙重維度入手，企業(yè)可以從人才隊伍結(jié)構(gòu)、職責(zé)分布的合理性、勞產(chǎn)率等維度出發(fā)拿出效益提升舉措；

銷售部門的編制管理

適用： 多個銷售單元分布廣泛，銷售市場環(huán)境差異較大，人員編制作為企業(yè)資源投入的一部分既要兼顧市場潛力與回報預(yù)期，又要平衡銷售單元之間的投入水平；

呼叫中心的編制管理方案

適用： 呼入和呼出的座席數(shù)管理以及座席管理輔助支撐崗位的編制配置；關(guān)注業(yè)務(wù)預(yù)測和人員復(fù)用的綜合方案；

管控職能單位的編制管控

適用： 集團(tuán)總部，尤其適用于集約管理職能的編制管理，由于是非績效因素，將重點(diǎn)關(guān)注部門價值評估與工作量評估；

研發(fā)支撐單位的編制管理

適用：研究院所，研發(fā)部門的編制核定；重點(diǎn)關(guān)注工作績效和部門價值評估；

• 圍繞企業(yè)編制管理模塊的三個關(guān)鍵屬性為企業(yè)提供專業(yè)服務(wù)：

針對性：滿足不同類型企業(yè)在編制核算時的關(guān)注點(diǎn)要求

我們的解決方案具有極強(qiáng)的職能針對性特點(diǎn)，完全根據(jù)部門職能部門的工作屬性定制編制方案，同時兼顧總量模型的一致性。

科學(xué)性：建立配置綜合測算模型，適用于企業(yè)內(nèi)部管理

從管理實(shí)踐和外部環(huán)境變化的情況來看，一套編制方案可以在未來三年發(fā)揮作用，我們通常建議企業(yè)構(gòu)建三年編制管理滾動規(guī)劃。

互動性：完善編制測算的科學(xué)步驟，發(fā)揮部門的自主性

圍繞企業(yè)編制管理的多種方法，伯特公司在執(zhí)行步驟上注意兼顧人力資源部和其他部門的意見，依托于部門價值評估、績效分解路徑、工時耗用矩陣等多種咨詢服務(wù)工具，有效匯總各個部門的想法及要求，增強(qiáng)了方案的公信力。

業(yè)務(wù)實(shí)例

• 客戶問題

客戶甲是一家大型集團(tuán)公司專屬的研究機(jī)構(gòu)，按照不同的產(chǎn)品、技術(shù)研究領(lǐng)域分設(shè)了多個部門，同時承擔(dān)集團(tuán)公司下達(dá)的創(chuàng)新研究和技術(shù)支撐工作。隨著近年來集團(tuán)公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展，該研究機(jī)構(gòu)重新調(diào)整了內(nèi)部組織模式及職責(zé)分配，迫切需要基于新的組織架構(gòu)建立一套部門編制核算的科學(xué)方法。

• 解決思路

基于以往服務(wù)研究性機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗，伯特公司首先明確傳統(tǒng)基于標(biāo)準(zhǔn)工時核算的編制公式難以適用于客戶方的要求。通過與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)的深入溝通，伯特公司從工作價值、績效貢獻(xiàn)和工時耗用等三種典型路徑分別進(jìn)行可行性論證，最終確定以部門工作價值作為編制核算模型的基礎(chǔ)。在實(shí)際執(zhí)行中，項目組借助部門價值評估的科學(xué)工具，充分聽取各個部門對于自身工作價值的認(rèn)可度，再結(jié)合人力資源部的意見進(jìn)行橫向平衡，最終形成了所有一線管理者及高層領(lǐng)導(dǎo)均認(rèn)同的編制核算模型。

• 項目成效

通過本次咨詢項目的成果輸出，首先在人力資源部和其他部門之間架設(shè)起基于編制核算的互動溝通平臺，所有部門在核算人員配置方案時均充分發(fā)表并體現(xiàn)了自身的意見和想法。其次是形成了一套成熟的工具模式，有助于客戶在未來進(jìn)一步優(yōu)化職能組織模式時繼續(xù)使用。最后是明確了績效貢獻(xiàn)、工時耗用等其他因素的應(yīng)用前提，為客戶在未來應(yīng)用綜合性、科學(xué)性更強(qiáng)的編制核算模型奠定基礎(chǔ)。