作者：王玉榮、葛新紅

伯特咨詢?yōu)槟尸F(xiàn)經(jīng)典管理書籍的內(nèi)容摘要，幫助高管們隨時隨地——拿出5分鐘，讀完這本書。

- 關(guān)鍵詞1：流程六要素 -

第一，流程的六要素是比具體流程圖更為優(yōu)先考慮的東西，是一個流程的基本骨架?，F(xiàn)在很多企業(yè)由于“重視流程”，給各部門布置任務(wù)讓它們畫流程圖，各部門也就按部就班地畫。其實在具體畫圖前，應(yīng)該先填一個表格，把六要素說清楚。

第二，六要素如果表述為“流程的輸入、活動、活動關(guān)系、輸出、價值、客戶”，那么應(yīng)該從右往左逐一把這些要素弄清楚，而不是從左往右。“極致的用戶體驗”是靈魂，由此來反推其他具體工作應(yīng)該怎么做。

可惜的是，很多企業(yè)的管理者困惑于流程優(yōu)化，面對著流程圖為難，他們只知道流程的第一步是……第二步是……第三步是……只是按從左往右的順序進行，即先看流程的輸入，最后看流程的輸出，價值和客戶可能根本不提。

結(jié)果，越看越覺得在用的流程圖合理。其實，只要問企業(yè)：“這個流程最終是為誰服務(wù)的？”弄清這個問題才能畫出合適的流程圖，而很多企業(yè)從來沒有思考過這個問題。

- 關(guān)鍵詞2：戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系 -

企業(yè)管理是一個系統(tǒng)工程，必須建立從戰(zhàn)略目標到戰(zhàn)略執(zhí)行的保障體系。

其中，戰(zhàn)略目標是企業(yè)運作的方向和指導思想，企業(yè)必須把客戶和公司的不同需要加以平衡，設(shè)計出一種能夠使雙方都感到滿意的方案來，從而形成清晰的戰(zhàn)略導向。 

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系（AMT）在戰(zhàn)略明晰的基礎(chǔ)上，企業(yè)還需要構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系，具體包括以下三層：

第一層，以會議管理、經(jīng)營分析、預算考核為基礎(chǔ)建立企業(yè)計劃，以執(zhí)行和控制為目標的戰(zhàn)略控制層。

第二層，以業(yè)務(wù)流程、崗位描述、績效測評為基礎(chǔ)架構(gòu)，對研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、客服等各職能領(lǐng)域構(gòu)建穩(wěn)定的流程執(zhí)行層。

第三層，以ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）、CRM（客戶關(guān)系管理）、PDM（產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）等大量的信息技術(shù)為基礎(chǔ)的支撐平臺。

其中，流程執(zhí)行層是戰(zhàn)略執(zhí)行落地的核心樞紐，在整個戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系中起承上啟下的作用，企業(yè)的戰(zhàn)略目標只有落實到流程上才能變得可執(zhí)行。

- 關(guān)鍵詞3：戰(zhàn)略配稱 -

邁克爾·波特在《什么是戰(zhàn)略》中提出：“戰(zhàn)略配稱是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素，它可以建立一個環(huán)環(huán)相扣、緊密連接的鏈，將模仿者拒之門外。

戰(zhàn)略配稱可以分為三類：第一層面的配稱是保持各運營活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性；第二層面的配稱是各項活動之間的相互加強；第三層面的配稱已經(jīng)超越了各項活動之間的相互加強，我把它稱為‘投入最優(yōu)化’，即盡量避免冗余，減少投入力量的浪費。在三種類型的配稱中，整體作戰(zhàn)比任何一項單獨活動都來得重要與有效，競爭優(yōu)勢來自各項活動形成的整體系統(tǒng)?！?/span>

這里所說的環(huán)環(huán)相扣、緊密連接的鏈就是企業(yè)的流程體系，即通過建立和企業(yè)戰(zhàn)略目標一致的流程目標，實現(xiàn)流程和流程間的緊密銜接，從而形成企業(yè)戰(zhàn)略實施的整體作戰(zhàn)圖。

- 關(guān)鍵詞4：流程優(yōu)化與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)系 -

對于企業(yè)／組織里的經(jīng)理人來說，流程優(yōu)化與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整并不是那么涇渭分明，而往往交叉穿梭。企業(yè)高層在擬定新的組織結(jié)構(gòu)圖的時候，往往在頭腦中勾勒了一種新的價值創(chuàng)造模式（如果畫出來其實就是企業(yè)的高階流程、企業(yè)新的價值鏈模型），比如“啞鈴型結(jié)構(gòu)”“終端為王、掌控終端、經(jīng)營中心下沉”“集中化一體化運營”等，這些都是對新型價值鏈的描述。

那么，高層會用組織結(jié)構(gòu)圖來表達這種改變、實現(xiàn)變革的意圖，可歸納為“高階流程決定組織架構(gòu)”。而后，組織結(jié)構(gòu)圖發(fā)布了、部門名稱和部門經(jīng)理的人選確定了、崗位大體明晰了，新的組織結(jié)構(gòu)中會出來一些人建立流程、制定流程文件，穿起“珠子”。我們注意到這種流程文件是比較具體的、是關(guān)于“這個崗位和那個崗位工作是怎么流轉(zhuǎn)配合”的、是指導具體業(yè)務(wù)操作的、較之高階價值鏈是相對低階的，制定這種流程文件時，一般就不會涉及部門名稱的變更了（它已經(jīng)在組織結(jié)構(gòu)圖中被確定了），最多涉及一些崗位名稱的再優(yōu)化。鑒于此，可歸納為“高階流程和組織結(jié)構(gòu)一起決定低階流程”。

- 關(guān)鍵詞5：流程分類 -

流程是一系列活動的連接流轉(zhuǎn)，可以把這些活動即“珠子”分為兩類：A類是管控活動（涉及各級別各部門經(jīng)理人的決策、審批、評審、會審、簽字、授權(quán)、批準等），B類是專業(yè)活動（即真正讓產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生、位移并交付的活動，比如市場調(diào)研、設(shè)計、制造、發(fā)貨等）。

那么，關(guān)于“管控設(shè)計”和“流程設(shè)計”之間的關(guān)系，AMT咨詢提出了一個等式，即“設(shè)計一個流程=A類活動的設(shè)計+B類活動的設(shè)計”。

A類活動怎么設(shè)計？即根據(jù)企業(yè)的管控、組織和職責來定。組織結(jié)構(gòu)中已經(jīng)明確了誰是下屬崗位、應(yīng)該上報給誰，誰是上級領(lǐng)導、應(yīng)該對誰的行為進行管控、審批、審核，這些使得流程中涉及的各級別各部門經(jīng)理人的決策、審批、評審、會審、簽字、授權(quán)、批準類的活動，即A類活動一個個明晰起來。所以，組織結(jié)構(gòu)決定了流程的一部分（即A類活動部分）。

B類活動怎么設(shè)計？即根據(jù)公司內(nèi)以及行業(yè)內(nèi)甚至行業(yè)外的最佳實踐來定，什么樣的是最好的市場調(diào)研，就怎樣來做市場調(diào)研；什么樣的是最有創(chuàng)新且?guī)砝麧櫟难邪l(fā)設(shè)計，就怎樣來研發(fā)設(shè)計；什么樣的是最快、最準確的發(fā)貨，就怎樣來發(fā)貨。B類活動定下來，又可以給組織中的“崗位職責說明書”增加一些條目?！耙粋€崗位的職責=該崗位的管控活動的職責+該崗位的專業(yè)活動的職責+其他職責（很少）”。

- 關(guān)鍵詞6：外包流程的運作體系 -

要打破公司間的壁壘，關(guān)鍵是建立以統(tǒng)一產(chǎn)出服務(wù)為導向的價值體系，在整個跨企業(yè)的流程中明確最終的流程產(chǎn)出，然后再逐步明確各個流程環(huán)節(jié)的產(chǎn)出，以及衡量這些產(chǎn)出的標準，包括質(zhì)量、時間、成本，以及出現(xiàn)異常情況時，整個外包流程如何變動。

在對外包流程的運作體系以及價值和交付物進行明確規(guī)定之后，全價值鏈上的前后企業(yè)之間簽訂科學嚴謹?shù)摹胺?wù)級別協(xié)議”（Service Level Agreement, SLA），開展“服務(wù)級別管理”（Service Level Management, SLM）。

服務(wù)級別管理，是對提供給客戶的服務(wù)的質(zhì)量水準進行定義、協(xié)商、訂約、檢測和評審的全過程（這既是一個大流程，也是一個大體系），有關(guān)所提供的服務(wù)和這些服務(wù)的質(zhì)量水準都記錄在服務(wù)級別協(xié)議中。

- 關(guān)鍵詞7：端到端流程 -

端到端的流程連起來的不只是兩個緊鄰部門，而是若干個部門，是某個業(yè)務(wù)的全程閉環(huán)（Business Cycle）。

端到端的流程應(yīng)具有一項業(yè)務(wù)從“開始到結(jié)束”“發(fā)起到完成”“PDCA”等特征。

例如有個端到端的流程，從分析客戶需求開始，到收集客戶反饋結(jié)束，中間經(jīng)歷了概念形成、市場研究、應(yīng)用開發(fā)、產(chǎn)品實現(xiàn)、市場測試、銷售推廣、業(yè)績評估等幾個階段，涉及營銷部、研發(fā)部、采購部、生產(chǎn)部等若干部門。而且，這個端到端的流程又包含了和營銷流程、采購流程等的銜接關(guān)系。國內(nèi)流程管理水平比較高的企業(yè)都已開展端到端的流程，如華為的集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程、集成供應(yīng)鏈（ISC）流程，上海貝爾-阿爾卡特的“from order to cash”流程，這些流程都不同于企業(yè)部門內(nèi)部或者緊鄰部門之間的細節(jié)流程。

- 關(guān)鍵詞8：端到端流程的展現(xiàn)方式 -

具體在表述端到端的流程的時候，SIPOC圖是一個非常好的展現(xiàn)形式。其名字來自五個單詞的首字母。

（1）供應(yīng)商（Supplier）：向流程提供關(guān)鍵信息、材料或其他資源的人或群體；

（2）輸入物（Input）：供應(yīng)商提供的東西；

（3）流程（Process）：使輸入物發(fā)生改變的一組步驟，理論上，這個過程將增加輸入物的價值；

（4）輸出物（Output）：流程的最終產(chǎn)品；

（5）顧客（Customer）：接受輸出物的人、群體或流程。

之所以選擇SIPOC圖，是因為其有三大優(yōu)點：·能在一張簡單的圖中展示出一組跨越職能部門界限的活動；·不論一個組織的規(guī)模有多大，都可以用一個五列的描述框架來勾勒其端到端的流程；·有助于保持全景視角，還可以向全景中增加需要的構(gòu)成成分。

- 關(guān)鍵詞9：流程分級分類 -

對于流程的分類分級，即把流程從粗到細、從宏觀到微觀、從端到端的流程到具體指導操作的明細流程進行分解，可將其分為三四個級別，它們分別是：

一級流程，即價值鏈圖的構(gòu)成部分，是高階流程，也稱為“域”（Field）。它往往是端到端的流程。

二級流程，在每個域內(nèi)，它是中階流程，也稱為“域過程”（Field Process）。

三級流程，即對域過程進行細分，由子流程（也就是四級流程）和業(yè)務(wù)活動構(gòu)成，是低階流程，也稱為“流程”（即比較具體的流程）。

如果把流程做了這樣的分類分級，形成一個清單（還可以對流程進行編號），也就是流程清單，我們就得到了一本流程的“花名冊”。

- 關(guān)鍵詞10：流程分級分類 -

流程的分類分級首先是從管理要求的角度出發(fā)對業(yè)務(wù)的分類，由于不同管理對象流程的目標和流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)差異較大，因此可分解為不同的流程，從而使相應(yīng)的流程設(shè)置不同的控制點和對應(yīng)不同的知識經(jīng)驗積累點。

如對于房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理流程，有住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)等，每一種類型在專業(yè)活動的節(jié)點和知識經(jīng)驗上有所不同；同時還有異地項目、本地項目等，以及按照項目大小區(qū)分的大型項目、中型項目等，項目管控要求不同，因此需對應(yīng)不同的項目分類設(shè)置對應(yīng)的流程，即流程分類首先是區(qū)分管理的差異化，建立多樣化流程，在此基礎(chǔ)上再進一步追求標準化和精細化，切忌為追求流程簡單而用統(tǒng)一的流程應(yīng)對所有類型的業(yè)務(wù)。

其次是流程的分級。如果一個二級流程描述得比較復雜，可將其中一部分獨立為其子流程；或者，將多個流程都會用到的公共流程分解出來作為單獨的流程，如《合同簽訂管理流程》，所有與采購相關(guān)的流程都可調(diào)用此公共流程。

流程的分級細化需考慮不同細化顆粒度對應(yīng)的應(yīng)用對象，使分解的不同層級流程能對應(yīng)到某一組織或崗位層級。同時，不同級別的流程，可以采取不同的描述方法，從而避免高層看到的是一個特別偏重細節(jié)的煩瑣流程，而基層看到的是一個大而籠統(tǒng)的描述。

- 關(guān)鍵詞11：流程架構(gòu)梳理的要訣 -

"企業(yè)在進行流程架構(gòu)梳理的時候，要避免的常見問題是什么？我們把其中一些經(jīng)驗編成順口溜，通俗好記：寧連不斷，頻率分開，亮點在節(jié)，追求在章，命名兩端，寧缺毋濫、會議緊牽。具體說明一下：

·寧連不斷：舉例來說，有的企業(yè)把“采購流程”繼續(xù)梳理為更細的流程，然后把這些再細化下去，直至將每個崗位具體是怎么做的，也作為一個“流程”。你的體會是什么？沒錯，這樣分解下去，流程越發(fā)細碎，越發(fā)“只見樹木，不見森林”，

頻率分開：如果只有第一句話“寧連不斷”，那么企業(yè)的流程會越連越長，最后把企業(yè)整體價值鏈拿出來作為流程管理的關(guān)注對象，那么整個企業(yè)就剩下一個流程了，這顯然不合適，我們畢竟要梳理出一個個流程來細化關(guān)注。舉例來說，“采購流程”中可以梳理出“供應(yīng)商認定流程”“下單采購流程”，前者可能是一年才做一次，后者是隨時可以做的，由于兩者的頻率不同，因此可以形成自然的流程斷點，于是就梳理為兩個流程·亮點在節(jié)：流程清單是分級的，是一個樹狀結(jié)構(gòu)，像一本書的目錄一樣，有章、節(jié)、小節(jié)、條目，各級還有不同的名稱?！捌髽I(yè)流程總圖”下面可以分出“采購流程”，再向下細分出“戰(zhàn)略采購流程”?！安少徚鞒獭焙帽仁钦麄€大目錄中的一章，“戰(zhàn)略采購流程”好比是一節(jié)，后面依次對應(yīng)到小節(jié)、條目等。而“亮點在節(jié)”就是在說這個。經(jīng)驗值是“節(jié)”，即例子中的“戰(zhàn)略采購流程”。這個顆粒度相對最合適。如果一個項目小組在一年時間內(nèi)，能把一個“節(jié)”好好做出亮點、使企業(yè)有口皆碑，這個項目小組就是值得嘉獎的。

追求在章：一個企業(yè)級的流程即指“章”這一級別的流程設(shè)計、優(yōu)化和推行。

命名兩端：每一個流程都要起一個名字。那么叫什么名字好呢？我們推薦一種方式，即命名兩端，如從接收訂單到付款（from order to cash）。它清晰地界定了流程的起點和終點，同時體現(xiàn)了流程的特性。

寧缺毋濫、會議緊牽：流程清單的梳理沒必要追求大而全，而是看企業(yè)所關(guān)心的或者希望改進的業(yè)務(wù)問題和管理難題是否已經(jīng)包括了。一個簡單的判斷標準是，如果后續(xù)會有定期的會議來圍繞這個流程，那么就把這個流程列到清單中。一旦“會議緊牽”，業(yè)務(wù)部門對流程清單的梳理往往要審慎很多。

判斷梳理的流程清單是否優(yōu)秀，還可以參考以下標準：

（1）是按流程視角還是職能視角進行分解？

（2）這個流程足夠重要到放到這個分解的級別嗎？

（3）這個流程涵蓋業(yè)務(wù)PDCA整個循環(huán)嗎？有無遺漏重大價值活動、頻發(fā)接口活動？

（4）是否人為斷開了流程？是否應(yīng)把兩段片段流程歸并串聯(lián)起來？"

- 關(guān)鍵詞12：好流程的判斷標準 -

（1）流程是否包括完整的5W2H，流程相關(guān)的要素是否全面到位。比如具體到某項活動是哪些崗位在做，如果崗位上的人不在，有誰可以接手？這些是流程活動的可靠性的基礎(chǔ)之一。

（2）流程是否包括大量有商業(yè)價值的規(guī)則。它包含很多商業(yè)規(guī)劃，是處理不同業(yè)務(wù)的判斷方法。

（3）流程是否包括運作過程所需要的資源。正是在這種業(yè)務(wù)中建立的關(guān)系，成為一種強大的核心能力。所以企業(yè)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)τ谛枰馁Y源的記錄，是成功的關(guān)鍵所在。

（4）流程是否包括運作過程所需要的信息和結(jié)果性的事實。比如運行中需要的信息包括可以參考哪些文件、參考哪些網(wǎng)站，可以求助哪些人？這些信息資料的獲取有賴于企業(yè)建立以流程為主線的知識管理機制，在做業(yè)務(wù)的過程中實現(xiàn)知識的積累和復用。

（5）流程是否有大量例外的處理考慮，即流程有正向處理和大量例外情況處理的原則。很多的流程都是按執(zhí)行過程的順序來進行的，但實際運行的流程在每一個環(huán)節(jié)上都會出現(xiàn)各種各樣的例外情況，對于例外情況處理的流程，在現(xiàn)實運作過程中的總量遠遠大于正常運行的量。

（6）流程是否有核心的指導原則，這種指導原則是否具有強大的生命力。所謂具有強大的生命力，就在于當流程中沒有規(guī)定的事情時，大家可以參考流程的基本原則來做事，而不是等待。這也是應(yīng)對例外的最終標準。流程的指導原則是正向流程和例外流程的設(shè)計基礎(chǔ)，是對沒有規(guī)定的工作的處理原則，是有限制度對無限環(huán)境的影響機制（見第4章“指導具體流程的業(yè)務(wù)原則”）。

（7）流程是否在與組織、績效三者的匹配方面存在內(nèi)在一致性。沒有這種一致性，流程會失去基本的運行能力。特別是績效指標本身的合理性，是推動企業(yè)各個部門工作的動力，也是流程優(yōu)化過程的難點。

（8）流程在多次運行過程中的結(jié)果具有相對的穩(wěn)定性，比如流程運行時間的統(tǒng)計不僅要看平均值，還要看方差。穩(wěn)定性是流程本身的質(zhì)量的一種度量單位，是重要的衡量標準。

（9）流程本身是否考慮到了基于不同業(yè)務(wù)分類的多樣化。只有分類細化才能加速流程的處理速度而不影響質(zhì)量。

- 關(guān)鍵詞13：流程績效管理 -

1、為了促進流程的持續(xù)改進。如果是為了這個目標，就先不用“考核”這個詞，而是要找出需要緊迫優(yōu)化的流程，記錄這個流程的表現(xiàn)情況。要在記錄中發(fā)現(xiàn)問題，比如這個流程什么時候表現(xiàn)好、什么時候表現(xiàn)差，影響的因素是什么，然后分析問題找到改進方法。

2、為了解決上下游不同部門的扯皮、割裂和不配合的問題。通過找到跨部門協(xié)同問題嚴重的關(guān)鍵流程，在流程中的上下游不同部門之間簽訂SLA（服務(wù)水平協(xié)議）來考核；或者，各部門公開對其他上下游部門實行內(nèi)部承諾，并且明晰提出要求其他部門做出什么承諾，對承諾進行顯性、定量、公開和實時化IT統(tǒng)計，持續(xù)化、制度化跟進整改。

3、為了提高客戶服務(wù)質(zhì)量等企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標。找到和這些關(guān)鍵業(yè)績指標相關(guān)的內(nèi)部流程，分析這些流程涉及哪些部門、哪些崗位？各部門、各崗位是如何影響這些指標的？提高這些指標的關(guān)鍵點在哪里？由誰來計劃、組織、監(jiān)控整個工作持續(xù)有效地開展？整個工作的持續(xù)動力在哪里？

4、為了保障流程的執(zhí)行落地。找到關(guān)鍵流程，梳理流程的關(guān)鍵控制點，找到流程的責任人和關(guān)鍵控制點的責任崗位，結(jié)合流程審計持續(xù)地監(jiān)測，對執(zhí)行情況進行專項的考核。

- 關(guān)鍵詞14：三種既有績效考核模式 -

關(guān)于三大既有績效考核模式——關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）、平衡計分卡（BSC）和經(jīng)濟增加值（EVA）。三大既有績效考核模式（KPI/BSC/EVA）在企業(yè)和市場發(fā)展的不同階段，應(yīng)分別采取不同的績效管理策略和方法

1、KPI：適用于操作控制／計劃導向／開拓擴展期，單一、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

2、BSC：適用于戰(zhàn)略控制／計劃與結(jié)果相結(jié)合／戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，一元向多元轉(zhuǎn)變的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

3、EVA：適用于財務(wù)控制／結(jié)果導向／行業(yè)成熟期，多元的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，注重成本管理。即使在同一個組織內(nèi)，也應(yīng)根據(jù)實際情況，采取與不同層級相適應(yīng)的績效管理體系

- 關(guān)鍵詞15：流程優(yōu)化的三個階段 -

1、首先是流程框架體系的優(yōu)化。流程框架體系的優(yōu)化是優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、優(yōu)化企業(yè)的資源配置，以及優(yōu)化企業(yè)的職能，提升組織的效率。我們以采購的業(yè)務(wù)模式為例來了解流程框架體系優(yōu)化。通過采購品分類我們了解了企業(yè)的戰(zhàn)略和組織應(yīng)該怎樣去設(shè)計，包括采購策略、管理方式、決策分權(quán)、組織配合，最后形成企業(yè)采購戰(zhàn)略、采購管理模式、業(yè)務(wù)模式。舉個例子來說，我們把所有工程性的產(chǎn)品做成戰(zhàn)略采購，并進行集中采購。集中采購以后相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理的方式、業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的模式和業(yè)務(wù)流程都會不一樣。

2、其次是流程的優(yōu)化。流程的優(yōu)化其實是指優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)模式后能落地在流程上。這個方面的流程優(yōu)化就是要通過流程優(yōu)化的手段解決企業(yè)的問題。前期進行診斷時，會發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在很多問題，這些問題比較散，應(yīng)該把企業(yè)的問題歸結(jié)起來形成關(guān)鍵的問題。流程優(yōu)化要去解決這些關(guān)鍵問題。

3、最后是流程的標準化。是指把企業(yè)一些具體的做事流程，以及在這個流程里做事的規(guī)范、標準及知識沉淀下來，然后標準化。流程作業(yè)手冊的優(yōu)化就是企業(yè)管理的規(guī)范化，即企業(yè)知識的標準化。作業(yè)流程手冊一要通過手冊來規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)的運作；二要總結(jié)企業(yè)的最佳實踐，然后將其知識化。有了手冊后，所有同類工作都要采用一個標準來做，即采用一個流程步驟、一個流程操作規(guī)范來做，這就是制定手冊的意義。所有這三個流程優(yōu)化的最終結(jié)果必須落地，企業(yè)才可以去執(zhí)行。

- 關(guān)鍵詞16：某電信企業(yè)流程優(yōu)化案例 -

例如，某電信企業(yè)在投資流程優(yōu)化過程中發(fā)現(xiàn)企業(yè)有這樣的問題：市場導向不夠、項目周期長、市場響應(yīng)速度慢，影響投資收益。

電信企業(yè)的投資在于建網(wǎng)、建基站。運營商之間的競爭是看網(wǎng)絡(luò)鋪建速度和覆蓋廣度。市級公司一年可能有上千個投資項目，這些項目都需要相應(yīng)的市場。

我們對問題的根源進行分析，結(jié)論如下：一是企業(yè)對投資的項目沒有進行區(qū)分，無論大項目、小項目都是同樣的流程；二是地市級建網(wǎng)授權(quán)不夠，項目審批時間長，很多需要上經(jīng)理會，甚至到省級公司審批。平均每個項目的審批時間為20天左右。

框架體系優(yōu)化后將企業(yè)的項目分為兩類投資：一類是大型資本性的投資，另一類是小基站的建設(shè)；每個項目投資金額不大，但是項目多、總金額大，叫做滾動性投資。對滾動性投資優(yōu)化的結(jié)果是對零散的投資要通過預算來控制。前期可根據(jù)市場的情況制定投資計劃預算，因此需要強化滾動性投資預算的流程。

該電信企業(yè)的業(yè)務(wù)中原來沒有這個流程，現(xiàn)在就要增加這個流程，對原有的滾動性投資流程進行優(yōu)化。這個優(yōu)化的流程里面所有公司的總經(jīng)理會、上級公司不需要再參與這類項目的審批，審批周期由20天縮短到8天。

- 關(guān)鍵詞17：流程優(yōu)化的四個方法 -

ESIA是Eliminate、Simplify、Integrate、Automate四個英文單詞的縮寫，其含義分別是清除、簡化、整合、自動化，這是減少流程中非增值活動以及調(diào)整流程的核心增值活動的實用原則。

E：清除：主要指清除企業(yè)現(xiàn)有流程內(nèi)的非增值活動。非增值活動中，有一些是不得已而存在的，有一些則是多余的，我們所清除的應(yīng)該是多余的非增值活動。

S：簡化：在盡可能地清除了非必要的非增值環(huán)節(jié)后，對剩下的活動仍需進一步簡化。一般來說，可從下列各方面進行考慮：表格、程序、溝通、物流

I：整合：對分解的流程進行整合，以使流程順暢、連貫，更好地滿足顧客需求。包括以下方面的整合：

（1）活動。授權(quán)一個人完成一系列簡單活動，對活動進行整合，從而可以降低活動轉(zhuǎn)交的出錯率，縮短工作處理時間，實現(xiàn)流程與流程之間的“單點接觸”。

（2）團隊。合并專家組成團隊，形成“個案團隊”或“責任團隊”。這樣使得物料、信息和文件“旅行”距離最短，改善同一流程上工作的人與人之間的溝通。

（3）顧客（流程下游方）。面向顧客，和顧客建立完全的合作關(guān)系，整合顧客組織和自身的關(guān)系，將自己的服務(wù)交送于顧客組織的流程。

（4）供應(yīng)商（流程上游方）。消除企業(yè)和供應(yīng)商之間的一些不必要的官僚手續(xù)，建立信任和伙伴關(guān)系，整合雙方的流程。

A：自動化：對于流程的自動化，不是簡單地從手工操作改為信息系統(tǒng)實現(xiàn)，而是要在對流程任務(wù)的清除、簡化和整合基礎(chǔ)上應(yīng)用自動化，同時，任務(wù)的清除、簡化和整合也要依靠自動化來解決。

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