如何提升企業(yè)的創(chuàng)新能力和反應(yīng)速度：

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)的創(chuàng)新性和反應(yīng)速度不足是較多企業(yè)在組織架構(gòu)不足以支撐業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí)的表現(xiàn)，通過組織架構(gòu)的優(yōu)化可以重新激活企業(yè)活力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的二次發(fā)展。

如何優(yōu)化企業(yè)的資源配置：

不合理的組織架構(gòu)往往會(huì)造成企業(yè)資源的重疊和浪費(fèi)，通過組織架構(gòu)的優(yōu)化可以有效提升企業(yè)資源配置效率，梳理企業(yè)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品與顧客等維度的資源配置模式。

• 圍繞企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)所需解決的關(guān)鍵命題，我們?yōu)槠髽I(yè)提供：

步驟一：澄清企業(yè)組織架構(gòu)的影響因素：

澄清企業(yè)戰(zhàn)略和內(nèi)外部環(huán)境的各類權(quán)變因素，明確企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的總體目標(biāo)及原則。

步驟二：診斷調(diào)研：

通過調(diào)研訪談了解企業(yè)目前組織架構(gòu)的主要問題，并分析主要原因，以此指導(dǎo)后續(xù)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)工作。

步驟三：組織架構(gòu)設(shè)計(jì)：

綜合考慮各類權(quán)變因素，并基于對(duì)部門層級(jí)及管理幅度的定量評(píng)估，設(shè)計(jì)企業(yè)組織架構(gòu)的初步方案，并分析新版組織架構(gòu)的主要特點(diǎn)及優(yōu)勢(shì)。

步驟四：組織架構(gòu)方案評(píng)估：

根據(jù)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的總體目標(biāo)及原則，對(duì)提供的幾套組織架構(gòu)方案進(jìn)行評(píng)估，選擇最優(yōu)方案。同時(shí)基于企業(yè)現(xiàn)狀對(duì)最優(yōu)組織架構(gòu)方案進(jìn)行優(yōu)化，必要時(shí)需另設(shè)計(jì)一套過渡方案。

步驟五：配套機(jī)制設(shè)計(jì)：

在明確新版組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，對(duì)配套的相關(guān)機(jī)制進(jìn)行設(shè)計(jì)，包括部門/崗位職責(zé)的撰寫、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程、內(nèi)部協(xié)作機(jī)制等內(nèi)容。

業(yè)務(wù)實(shí)例

• 客戶問題

客戶甲是一家大型A股上市集團(tuán)，由于重大資產(chǎn)重組，客戶甲面臨著將多個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合管理的問題。因此，客戶甲的總部機(jī)構(gòu)如何進(jìn)行設(shè)計(jì)和優(yōu)化成為客戶最為迫切需要解決的問題。

• 解決思路

基于過往組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)，伯特公司通過界定管理模式、甄選組織架構(gòu)類型等逐層分析，聚焦總部的職能價(jià)值，定位組織架構(gòu)類型。首先，通過戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)分析將客戶甲的總部機(jī)關(guān)定位為戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型，同時(shí)將客戶甲多個(gè)業(yè)務(wù)單元定位于事業(yè)部。其次，基于對(duì)總部機(jī)關(guān)的職責(zé)梳理，以及對(duì)標(biāo)企業(yè)的集團(tuán)總部設(shè)置，提出了客戶甲的總部部門設(shè)置方案。再次，在總部部門明確的基礎(chǔ)上，明確了總部各部門的職責(zé)及崗位設(shè)置。最后，利用對(duì)管理幅度的評(píng)估，設(shè)置總部各部門的人員編制數(shù)量。

• 項(xiàng)目成效

通過本次咨詢項(xiàng)目的成果輸出，進(jìn)一步明確了總部的職能定位以及集團(tuán)管控的模式，為未來多業(yè)務(wù)的整合管理奠定了體系基礎(chǔ)。同時(shí)，對(duì)總部各部門崗位及編制的設(shè)置，也是總部各部門未來開展工作和配置人員的前提，其中對(duì)總部部門編制的定量分析在未來人員招聘及編制管控方面可以持續(xù)的發(fā)揮指導(dǎo)作用。