我們做人力資源管理咨詢，又開發(fā)了十幾年的人力資本管理軟件，所以近兩年有個熱門話題被問及的比較多，其中，大家最關(guān)心的問題是——行業(yè)里，公司內(nèi)部都在要求人力資源部落實數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但這個概念該如何切入？我落筆成文，供大家參考。

到底如何落實人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型： 上一套信息化軟件嗎？做一個人力資源信息化規(guī)劃嗎？開展人力資源的數(shù)據(jù)清洗與治理嗎？把人力資源的數(shù)據(jù)納入公司整體的數(shù)據(jù)倉庫嗎？做一整套人力資源數(shù)據(jù)看板或畫像看板嗎？用ChatGPT的理念做一個智能應(yīng)答機器人開展人力資源服務(wù)嗎？這些工作都跟人力資源數(shù)字化相關(guān)，但即使這些工作你都完成了，也似乎少了些什么，我認為人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一系列舉措的源頭，應(yīng)該從人力資源部的職能定位和工作目標出發(fā)。

HR的部門職能是從六大模塊或八大模塊開始的，涵蓋了招聘、員工關(guān)系、組織架構(gòu)與崗位配置、薪酬福利、績效激勵、培訓(xùn)、員工發(fā)展等諸多內(nèi)容，目前，很多企業(yè)的人力資源部內(nèi)部的小組設(shè)置或崗位設(shè)置還是按照這個邏輯，這個職能分工的起源應(yīng)該追溯到人力資源管理專業(yè)，不同的工作模塊對應(yīng)各自的專業(yè)知識技能與實踐經(jīng)驗積累。

比如招聘，這個工作模塊需要對招聘渠道、招聘工具、崗位用人需求、人才市場情況有較長時間的積累，還需要很強的溝通能力，對內(nèi)與各級用人部門進行溝通，對外頻繁與候選人和招聘渠道進行溝通。

再比如員工關(guān)系，這個工作模塊需要對勞動法、勞動關(guān)系仲裁、屬地化的人事政策有深度的理解，同樣，也需要很強的溝通能力，但與招聘又不相同，員工關(guān)系的溝通更重要的是同理心和心理學(xué)方面的沉淀。

總之，社會分工的基本原理是專業(yè)知識的差異，而通過社會分工帶來的就是專業(yè)技能的長時間、聚焦式訓(xùn)練，帶來了更高的工作效率與更專業(yè)的職業(yè)能力。這個邏輯在大部分場景下都是有效的，比如我上面提到的招聘和員工關(guān)系職能的例子。

因為這兩個職能受到市場的變化、政策的調(diào)整的影響，所需的專業(yè)知識、行業(yè)信息需要持續(xù)迭代積累，從業(yè)者需要不停地花費時間獲取最新資訊，并且對內(nèi)對外的溝通對象與溝通內(nèi)容也是高頻變化的，溝通量也不小，因此，這兩個職能是符合社會分工法則的，需要建立專門的崗位或小組來落實相關(guān)工作，并持續(xù)積累組織經(jīng)驗。但是，除了這兩個典型職能外，人力資源部其余的工作模塊是否需要保持傳統(tǒng)的專業(yè)分工呢？

這個問題的答案不用我分析，因為前幾年倡導(dǎo)的HR三支柱已經(jīng)回答了這個問題。三支柱把招聘和員工關(guān)系職能放到了SSC（共享服務(wù)中心），換言之，就是依舊保持了人力資源部職能的專業(yè)分工及傳統(tǒng)的服務(wù)定位，為企業(yè)其他部門提供專業(yè)服務(wù)能力。

但是，與傳統(tǒng)的八大職能不同，三支柱按照戰(zhàn)略和執(zhí)行的分工邏輯，將人力資源管理的高層對話與HRM的規(guī)劃、結(jié)構(gòu)與策略設(shè)計統(tǒng)一放到了COE，在這個層面，是一個集中了組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、績效、薪資、激勵、勝任力管理、人才隊伍等等專業(yè)能力的決策支持力量，COE們不用局限在自己的專業(yè)領(lǐng)域，而是從服務(wù)組織戰(zhàn)略目標出發(fā)，從人力資源體系化建設(shè)的角度出發(fā)，給出更加完整的管理體系建設(shè)方案。

最后是HRBP，這是貼近業(yè)務(wù)服務(wù)的角色，除了落實COE的各項政策外，大部分HRBP的真實職能，據(jù)我調(diào)研了解下來，還是集中在招聘和員工關(guān)系，也就是說，很多企業(yè)的HRBP從實踐的角度最終成為了SSC的子團隊，畢竟，業(yè)務(wù)部門對HR最核心的訴求還是員工到位。

我認為三支柱的模式出發(fā)點是好的，希望人力資源部從本位的專業(yè)視角出發(fā)，向服務(wù)型職能轉(zhuǎn)變，按照服務(wù)對象進行了職能劃分，對話高層的COE，對話全體員工的SSC，對話部門經(jīng)理的HRBP，并且，很多企業(yè)在推行三支柱模式的同時，也發(fā)現(xiàn)SSC的信息化建設(shè)特別重要，但是除了SSC之外，一來COE和HRBP的信息化很難配套，二來HRBP的職能從實踐角度面臨我上面說的問題，因此，三支柱模式并未得到很理想的推廣，并且也不能滿足人力資源部數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需要。

如果我們保持招聘和員工關(guān)系的職能繼續(xù)定位成SSC，那么剩下的職能如何定位才能更好地落實數(shù)字化轉(zhuǎn)型呢？我認為應(yīng)該是TD（員工發(fā)展）和OD（組織發(fā)展）；換言之，與人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標最契合的人力資源部應(yīng)該是“新三支柱”——OD+TD+SSC，理由有三點：

組織發(fā)展OD是以服務(wù)組織績效為目標的職能，組織績效是組織戰(zhàn)略落地、部門協(xié)作效能和業(yè)績目標的綜合衡量方式，一般會通過KPI、工作任務(wù)、效能評估等方式體現(xiàn)，幾乎全是量化目標，我們將人力資源部的職能定位與這些量化目標結(jié)合起來，當(dāng)組織績效完成的優(yōu)秀，可以說人力資源部的OD職能也許是強健有力的，反之，如果組織績效不好，那么OD職能一定是需要反思和改進的。我們無法接受一個孤芳自賞的OD部門面對乏力的組織績效表現(xiàn)，這種邏輯不成立。

人才發(fā)展TD是以服務(wù)員工績效為目標的職能，員工績效是員工個人業(yè)績、員工勝任力、薪資競爭水平為量化衡量標準的，同樣也是KPI、任務(wù)完成情況、個人效能值、人才盤點結(jié)果、個人收入等一系列量化目標。

凡是量化的就是可衡量的，可衡量可量化的才能帶來可持續(xù)的發(fā)展，OD的職能包括薪酬、績效、激勵、組織架構(gòu)等；TD的職能包括崗位管理、培訓(xùn)、勝任力管理、職業(yè)發(fā)展等；這種職能分工方式一個是從組織視角出發(fā)，一個是從員工視角出發(fā)，不僅解決了后端職能部門工作價值的量化衡量問題（這也是職能部門價值認可與績效評估的難點），更重要地解決了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標歸屬問題，OD專注負責(zé)所有與組織績效相關(guān)的數(shù)字化建設(shè)，以服務(wù)組織績效改善為所有工作的唯一目標；而TD專注負責(zé)所有與員工相關(guān)的數(shù)字化建設(shè)，以服務(wù)個人績效和員工收入為工作的唯一目標。

BOTE的HCM信息化解決方案，將規(guī)劃、方法論、工具、數(shù)據(jù)庫按照OD和TD的模式進行的精細化的設(shè)計，并且發(fā)現(xiàn)，在各自的目標之下，有非常多的信息化工具，并且這些工具的迭代空間也很寬廣，這不正是人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的生命力所在嗎？

大致羅列一下新三支柱模塊對應(yīng)的HCM信息化工具——

●  OD：目標管理、OKR、績效管理、報告與會議、積分激勵、作業(yè)系統(tǒng)、工時系統(tǒng)、項目管理

●  TD：勝任力建模、評價中心、人才盤點、訓(xùn)練營、學(xué)習(xí)資源管理、職業(yè)發(fā)展、人才梯隊、團隊管理、人才畫像

●  SSC：選聘管理、員工服務(wù)臺

在各種信息化建設(shè)的投資決策中，很多項目都需要滾動升級迭代，企業(yè)高層更關(guān)心的并不是技術(shù)問題，部門內(nèi)部效率問題，而是對組織整體的價值，是投資回報最大化的視角，只有將人力資源部的信息化項目與OD的目標或TD的目標關(guān)聯(lián)起來，才能看到可衡量的價值，才能讓各級高管統(tǒng)一共識。

同樣的，對每個信息化項目組來說，也需要有一個明確的項目目標，服務(wù)于組織績效的改進或是員工能力與收入的提升，這樣，各類工作才不會過多的抓手，在過往的高管對話中，我已經(jīng)明顯發(fā)現(xiàn)，各級高管早就厭煩了人力資源部的各類專業(yè)術(shù)語，因為那是你們HR部內(nèi)部的事情，企業(yè)組織希望看到的就是組織績效（OD的價值與目標），員工資產(chǎn)的增值（TD的目標）與人才隨用隨取（SSC的目標）。

當(dāng)我們將人力資源的職能定位調(diào)整到新三支柱，OD+TD+SSC的模式，我們再看人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不僅有了與組織整體相關(guān)的指標銜接，也量化呈現(xiàn)了職能部門的價值，更重要的是為持續(xù)的信息化建設(shè)奠定了結(jié)構(gòu)和方向基礎(chǔ)。當(dāng)這些都就緒之后，隨著信息化工具的引入，各級員工的管理信息與管理行為數(shù)據(jù)持續(xù)存儲，我們可以看到數(shù)據(jù)資產(chǎn)正在慢慢開花結(jié)果。

目前我們已經(jīng)有所涉及的是一些簡單的算法應(yīng)用，比如：員工效能值、人崗匹配度、員工離職預(yù)警，但隨著數(shù)據(jù)量的增加，我們還將有機會開展更高級的算法實踐，甚至取代傳統(tǒng)的勝任力建模方法，這是從專業(yè)角度上另每一位從業(yè)者興奮的環(huán)節(jié)。

另一方面，很多企業(yè)會通過這些信息化數(shù)據(jù)提煉出組織的隱形知識資本，那些崗位最佳實踐，高績效者的獨到經(jīng)驗，某些市場開拓的組合拳打法，這些內(nèi)容都將從個人能力的數(shù)字化進程中被慢慢提取并刻畫出來，這些行業(yè)或崗位經(jīng)驗數(shù)據(jù)是企業(yè)更加寶貴的資產(chǎn)財富。

總結(jié)一下，我們看到并參與了多年的人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型舉措，但在持續(xù)的反思總結(jié)中，我們認為根本還是需要從人力資源部的職能定位入手，只有這樣，數(shù)字化的理念、工具和執(zhí)行團隊三能三位一體，實現(xiàn)工具和數(shù)據(jù)的最大化價值。

目前，這一理念已經(jīng)在伯特的客戶中有所實踐，歡迎交流。