我很不喜歡那種“簡單問題復(fù)雜化”的思維方式和與之對應(yīng)的一些管理機(jī)制，大部分時候，我都會對那些冗長的流程和很多維度的評估表保持警惕，但我最近自己也準(zhǔn)備做一張很復(fù)雜的評估表，這么反差的行為需要特別記錄和反思一下。

這件事情的背景是這樣的，關(guān)于門店運(yùn)營質(zhì)量管理，我在兩個多月前發(fā)現(xiàn)既有的運(yùn)營品質(zhì)檢查流程非常復(fù)雜，一個總部的品質(zhì)檢查崗員工每次去門店檢查需要差不多大半天的時間，并且還需要更長的時間處理那些帶回來的品質(zhì)問題，這些問題在流程上被嚴(yán)謹(jǐn)?shù)卮_認(rèn)與追蹤著，直至問題解決與獎懲閉環(huán)。

當(dāng)我看到這張工作流程的時候，我?guī)缀跽也坏疥P(guān)于信息傳遞與溝通協(xié)作的任何漏洞，所有相關(guān)的員工崗和干部都覆蓋到了，并且信息流也完美地表達(dá)了權(quán)限與責(zé)任體系，據(jù)說這個流程是通過實踐檢驗下來反復(fù)修正過的，按理對運(yùn)營管理體系而言，通過管理實踐，持續(xù)彌補(bǔ)流程中的信息漏洞確保組織協(xié)作的順暢是一個很常見且正確的工作方法，但是問題來了——如此看似完美的品質(zhì)檢查管理流程并沒有帶來門店運(yùn)營品質(zhì)的改進(jìn)，這是為什么呢？

首先到店檢查的頻次不高，每月只有兩次，因此門店會盡量打聽到品質(zhì)檢查員到來的時間，然后搞突擊作戰(zhàn)，平時的運(yùn)營質(zhì)量容易忽略。

其次品質(zhì)檢查的標(biāo)準(zhǔn)與獎懲非常嚴(yán)苛，大部分門店都達(dá)不到合格線，因此門店有破罐子破摔的情緒，既然努力也拿不到獎金，索性也不努力了。

最后，品質(zhì)檢查標(biāo)準(zhǔn)太多也會讓門店無暇顧及，往往會優(yōu)先處理那些明顯重要緊急的任務(wù)，但其實重要緊急的任務(wù)有時就是一些潛伏的品質(zhì)問題在時間中發(fā)酵出來的，所以一直忙于救火的團(tuán)隊狀態(tài)往往是因為管理體系不健全或管理標(biāo)準(zhǔn)不到位而導(dǎo)致的必然結(jié)果；真正的高效能團(tuán)隊，忙碌一定不是最重要的指標(biāo)，有序的忙碌才是可取的。

于是，我把這個現(xiàn)狀情況作了一個歸因總結(jié)——企業(yè)的管理體系建設(shè)要時刻“不忘初心”，要堅持用目標(biāo)結(jié)果的有效性作為流程優(yōu)化的首要目標(biāo)，切忌讓流程成為組織規(guī)模的負(fù)累，淪陷到官僚體系的溝通協(xié)作泥潭中，避免這種對目標(biāo)結(jié)果已經(jīng)幾乎失效的完美高成本流程；

接下來是解決方案的設(shè)計與實施環(huán)節(jié)，通過外部對標(biāo)和團(tuán)隊共創(chuàng)，我們著手做三件事兒，一是自研移動端信息化工具解決信息傳遞和追溯效率問題，二是重新設(shè)計門店的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，三是門店的品質(zhì)衡量與獎懲機(jī)制。

第一項工作推進(jìn)的很順利，我們將門店的所有“運(yùn)營及管理標(biāo)準(zhǔn)”和“門店品質(zhì)檢查標(biāo)準(zhǔn)”看作一枚硬幣的兩面，分別開發(fā)了“自查”和“他查”兩個系統(tǒng)功能。

運(yùn)營及管理標(biāo)準(zhǔn)從總部直達(dá)門店作業(yè)崗位的手機(jī)端，逐條提示相應(yīng)的工作內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)樣板，并按需要求提交作業(yè)結(jié)果的照片反饋，甚至還可以根據(jù)任務(wù)的重要程度自動關(guān)聯(lián)我們的員工積分獎懲。

同時，他查的功能也做到了手機(jī)端的小程序上，支持包括品質(zhì)檢查崗在內(nèi)的全體員工、甚至顧客參與到我們的品質(zhì)檢查行列中，任何人在門店里發(fā)現(xiàn)的品質(zhì)問題都會通過系統(tǒng)直達(dá)店長的手機(jī)，出現(xiàn)在整改待辦中，店長可以轉(zhuǎn)發(fā)任務(wù)并監(jiān)控整改完成，從發(fā)現(xiàn)問題到解決問題的過程借助信息化工具實現(xiàn)了端到端的高效，更是解決了門店品質(zhì)檢查頻次過低的問題。

第二項工作是關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容的優(yōu)化。前文解釋過，我們認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)是一套，對門店的崗位來說就是崗位職責(zé)要求，對總部來說，就是品質(zhì)檢查標(biāo)準(zhǔn)，只不過措辭角度不同罷了。

我們將所有的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容作了一個三層結(jié)構(gòu)，最底層是按照人、貨、場、客戶、安全等維度設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容庫，涵蓋了幾乎所有的檢查條目；中間層是按照門店崗位設(shè)計的崗位作業(yè)要求，因為門店的規(guī)模差異、管理分工差異、經(jīng)營管理策略差異，所有同一個崗位會存儲多個版本；最后一層是門店層，針對每個門店的實際情況通過調(diào)取中間層的崗位模板或最底層的內(nèi)容庫進(jìn)行個性化修正，量身定做門店崗位運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)。這項工作重新整理了現(xiàn)有的多套文本，更重要的是實現(xiàn)了運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容的持續(xù)維護(hù)更新機(jī)制。

第三項工作讓我比較頭痛，績效評估和獎懲機(jī)制的優(yōu)化前提先要解決目標(biāo)導(dǎo)向與客觀公平性問題，原有的品質(zhì)檢查結(jié)果就是通過人員打分的方式，是因為頻次過低無法客觀反映門店的品質(zhì)問題所以不可取，但如果我們通過“他查”系統(tǒng)逐步提高了品質(zhì)檢查頻次，這個打分結(jié)果就可以直接拿來用嗎？

事實可能不盡然，因為門店的位置分布廣泛，有些門店可能被檢查的幾率很高，有些門店被檢查到的幾率可能還是很低，所以單純通過檢查和人為打分的方式作為一個門店的品質(zhì)衡量標(biāo)準(zhǔn)不夠理想。

這時候，我的慣性思維來了，我希望問題簡單化處理，既然品質(zhì)管理的目的是為了支持門店的業(yè)績，那么直接用業(yè)績指標(biāo)完成情況代替品質(zhì)管理對應(yīng)原來的那筆獎懲激勵獎金，是不是可以呢？

這種思維方式是績效考核或者說是績效指標(biāo)設(shè)計過程中非常典型的“結(jié)果導(dǎo)向”思路，但實際效果肯定是不理想的，我之前也寫過相關(guān)的文章抨擊過這種粗暴的績效衡量方式，對于我現(xiàn)在面臨的問題也是這樣，如果我將品質(zhì)管理的獎金直接合并到績效結(jié)果的核算中，其實是減少了一個管理維度的倡導(dǎo)與抓手，所以，我們還是要從“究竟什么能衡量一個門店的運(yùn)營品質(zhì)”這個問題入手。

深度思考下來，對于我們的門店來說，有三個跟運(yùn)營質(zhì)量相關(guān)的維度，一個是落實采購部門的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，一個是嚴(yán)格執(zhí)行本店的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)，一個是盡量高效率地響應(yīng)已經(jīng)暴露出來的品質(zhì)問題。這些維度又會分有多個衡量方法：比如“時效性排名”，對于一個任務(wù)或品質(zhì)問題的響應(yīng)速度；比如工作反饋質(zhì)量，即作業(yè)者拍回來的執(zhí)行結(jié)果照片質(zhì)量；當(dāng)然，傳統(tǒng)的人工評估打分也是一個衡量方法。

三個評估維度加三個評估取值方法，再加上重要性賦權(quán)重，我設(shè)計出一個看著就挺復(fù)雜的門店運(yùn)營品質(zhì)評估標(biāo)準(zhǔn)，好在借助信息化工具，并沒有增加額外的工作量，系統(tǒng)可以自動計算時效性，自動取值計算，但這個復(fù)雜的評估表還是讓我不得不反思了很久，結(jié)論是：

● 如果命題本身是一個綜合且復(fù)雜的要素組合，那么階段性的解決方案可能難免繁復(fù)，因為的確需要把多重要素提煉并且表達(dá)和評估出來，在沒有更好的簡化邏輯之前，保證客觀性和目標(biāo)的有效性更為重要。

● 我是一個不喜歡簡單問題復(fù)雜化的管理顧問，但更不喜歡做沒有效果的解決方案，相比而言，只要是有效果的，復(fù)雜一點的方案也能接受；

● 要堅持信息化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向，因為信息技術(shù)一定是簡化現(xiàn)有復(fù)雜方案的鑰匙，我堅信對于這個命題的答案會在未來有真正簡化的管理機(jī)制。